Lesen Sie in meinem Blogartikel, unter welchen Voraussetzungen sich Transformation für alle Beteiligten gut und richtig anfühlt.
1. New Leadership als Booster für Ihre Transformation
Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um die Transformation in einer Organisation aktiv voranzutreiben? Wie können Wissens-Sharing und eine neue Lernkultur in einer Organisation den Wandel beschleunigen? Wissen allein reicht nicht – wir brauchen stattdessen institutionelle Konzepte für Vernetzung, Austausch und zur Förderung der verteilten Intelligenz in Organisationen. Führung in Zeiten von Wandel und Transformation erfordert zudem ein neues Skillset auf allen Ebenen, damit auch Wissenssharing erfolgreich gelebt werden kann. Das heißt: Raus aus den Wissens- und Abteilungssilos – und rein in die Transformation zu einer lernenden Organisation.
Damit Wissens-Sharing und eine neue Lernkultur zur Beschleunigung des Wandels beitragen, benötigen wir eine neue Führungskultur, die geteilte Verantwortung, Team-Empowerment und Selbstorganisation fördert.
Status und Macht waren gestern – heute zählen Sinn, Partizipation und Feedback. Machtstrukturen bremsen die Transformation und Kontrolle verhindert Kreativität und Neugier. Daher muss der Fokus darauf gerichtet werden, wie die Mitgestaltung von Mitarbeitenden ermöglicht und gestärkt wird. Jede(r) kann hierbei seinen Beitrag leisten: Führungskräfte müssen Verantwortung übertragen und Mitarbeitende müssen ihre (neuen) Gestaltungs- und Verantwortungsbereiche aktiv nutzen. Offenheit, Austausch und eine gute Fehlerkultur unterstützen diese neuen Verantwortungsdimensionen.
Sind Sie bereit für diesen Mindshift?
2. Neue Rollen als New Leadership-Manager: Führungsprofil statt Führungsstil
In einer fragmentierten und dynamischen Arbeitswelt steht nicht im Fokus, welcher Führungsstil der richtige ist, sondern Führungskräfte müssen ihre Fähigkeiten und Aufgaben immer wieder dem Kontext, der Situation oder auch den Mitarbeitertypen anpassen. Sie müssen vor allem lernen, mit der Unbeständigkeit der VUKA-Welt und der verkürzten Halbwertszeit von Skills, die sich noch weiter auf zweieinhalb bis vier Jahre reduziert, umzugehen. Führungskräfte brauchen Lern- und Arbeitsmethoden sowie eine nachhaltige Motivation, um sich ständig auf dem neuesten Stand zu halten. In Bezug auf das neue Skillset von Führungskräften sollen an dieser Stelle ausgewählte (neue) Rollen der Führungstätigkeit vorgestellt werden:
Rollen im Wirkungskreis „Managementebene“
• Führungskräfte als Beziehungsmanager und Konfliktlöser
• Führungskräfte als Zukunftsgestalter, Gamechanger und Anstifter
• Führungskräfte als Kritiker mit Gewissen und Courage
Rollen im Wirkungskreis „Team- und Mitarbeiterebene“
• Führungskräfte als Coach, Lernbegleiter und Mentor
• Führungskräfte als Teamplayer, Dienstleister und Feelgood-Manager
• Führungskräfte als Agilisierer, Influencer, Co-Recruiter und Vorbild
• Führungskräfte als T-shaped Manager
• Führungskräfte als Charismatiker
3. Raus aus der Komfortzone – rein in den gemeinsamen Flow
Wenn Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen, sich neuen oder gestiegenen Anforderungen stellen, erweitern sie in dieser Lern und- Entwicklungszone in der Regel ihre Fähigkeiten. Dieser Wachstumsschub wird positiv als Flow wahrgenommen. Die Flow-Theorie geht auf den Glücksforscher Mihaly Csikszentmihalyi zurück. Ist aber das Verhältnis zwischen Anforderungen und Fähigkeit nicht ausgeglichen, können Überforderung oder Unterforderung entstehen.
Überforderung hat Stress, Angst, Unbehagen zur Folge und kann in einer Haltung des Stillstands oder Ablehnung münden: Dieses Level gleicht der sogenannten Panikzone. Hier überwiegen negative Emotionen, sodass sich Menschen in dieser Situation unwohl oder überfordert fühlen. Der Grund liegt in der Veränderungsdimension. Die Spanne zwischen der Leistung in der bisheriger Komfortzone und dem neuen gefordertem Leistungsniveau ist zu groß und Blockaden entstehen.
Um Leistungsverweigerung, Ablehnung oder Widerstand, die sich häufig im Verhalten der Betroffenen zeigen, aufzulösen, ist die Intervention einer Führungskraft oder eines Coaches erforderlich. Eine Hilfestellung von außen kann einen fachlichen und kognitiven Lerntransfer gezielt unterstützen und somit das Gap von Skills und Anforderungsniveau schließen.
Der Flow wird im mittleren Feld erzeugt, jenseits der Komfort- und Panikzone. Nur in der Lernzone, die von neuen und positiv empfundenen Erfahrungen auf ungewohntem Terrain geprägt ist, ist persönliches Wachstum und Entwicklung neuer Fähigkeiten möglich. Dieser Sachverhalt wird in der Praxis auch als „3-Zonen-Modell“ oder „Komfortzonen-Modell“ bezeichnet.
Eine oftmals unterschätzte Gefahr stellt die Unterforderung dar: In diesem Fall führt die Diskrepanz zwischen den eigenen Fähigkeiten und den zu leistenden Aufgaben zu einem zu geringem Arbeitspensum. Die Qualität oder auch die Quantität des eigenen Auf- gabenbereiches ermöglicht keine Auslastung und Potenziale bleiben ungenutzt. Die permanente Unterforderung führt zu Demotivation und zu weiterer Abnahme der Leistungserbringung. Dieser Zustand, der von Langeweile durch Unterforderung am Arbeits- platz ausgelöst wird und auf Dauer sogar medizinische oder psychische Erkrankungen zur Folge hat, wird als Boreout-Syndrom bezeichnet.
Nutzen Sie neue Lernformate wie Lerntandems, Reverse-Mentoring, Working-out-loud-Zirkel, Lunch-Roulette, Hospitationen, etc., um Lernen und Austausch zur Mobilisierung von Mitarbeitenden zu nutzen und die abteilungsübergreifende Vernetzung zu fördern.
Die nächste Stufe sind institutionelle Konzepte zur aktiven Gestaltung von Wissenssharing: Wie können Mitarbeitende für eigenverantwortliches Lernen und für proaktives Teilen von Wissen (Knowledge-Transfer) belohnt werden, sodass Lifelong Learning (lebenslanges Lernen) zum festen Bestandteil für alle Beteiligten wird.
Fordern Sie gern mein kostenloses „Work- & Learnhacks“-Template hier an:
4. Fördern Sie das Growth Mindset!
Der Lern- und Change-Erfolg ist vom Mindset abhängig. Doch nutzen Sie diese Erkenntnis?
Die Mindset-Theorie, die auf die amerikanische Motivationspsychologin Carol Dweck (vgl. Dweck 2015) zurückgeht, beschreibt die Differenzierung zwischen „Growth Mindset“ und „Fixed Mindset“. Die Erkenntnis ihrer wissenschaftlichen Arbeit ist, dass Menschen mit der Einstellung und festen Überzeugung, Intelligenz und weitere Persönlichkeitsmerkmale seien angeboren und unveränderlich, weniger Lernerfolg haben als die Menschen, die an ihre Potenziale und ihre eigene Einflussnahme glauben.
Sowohl Veränderungsbereitschaft als auch Leistungsfähigkeit sind folglich von der entsprechenden mentalen Überzeugung abhängig.
Sie können am besten abschätzen, von welcher inneren Haltung Ihre Mitarbeiter beeinflusst werden. Oft werden diese Einstellungen und Denkweisen bereits im Kindesalter nachhaltig geprägt. Aber selbst ein zementiertes, über Jahrzehnte verankertes Mindset können Sie im Alter noch verändern: durch intensives Training und Coaching. Vielen Menschen ist im Übrigen gar nicht bewusst, von welchen Denkweisen ihr tägliches Verhalten maßgeblich beeinflusst wird.
Psychologisches und strukturelles Empowerment: Als Führungskraft können Sie aber konkrete Maßnahmen ergreifen, um Ihre Mitarbeitenden zu befähigen. Zuspruch, Zutrauen und Selbstbestimmung gehören zum psychologischen Empowerment und die Konkretisierung der Verantwortungsübertragung wie Entscheidungsbefugnisse, Budgetlinien, etc. zum strukturellen Empowerment.
Selbstbestimmung und Selbststeuerung sind zudem auch wichtige Erfolgsfaktoren für den Lernerfolg.
5. Investieren Sie in die Beziehungsqualität. Auf gemeinsame Werte und echte Teamkultur kommt es jetzt an.
Gerade in unsicheren Zeiten braucht es stabile Beziehungen, die auf Vertrauen und Fairness basieren.
Nehmen Sie sich Zeit für informellen Austausch, persönliche Gespräche und kulturbildende Maßnahmen.
Die Psychologen Kim Cameron und Wayne Baker untersuchten in einer ihrer Studien die Relationale Energie. Diese Beziehungsenergie beschreibt die energetische Wirkung, die in zwischenmenschlichen Interaktionen ausgelöst wird und positive Effekte auf Produktivität und Engagement erzielt.
Hierzu sollten Sie in Erfahrung bringen, wie stark diese positive Beziehungsqualität in Ihrem Haus ausgeprägt ist oder ob es sich eher um einen neuralgischen Punkt Ihrer Organisation handelt, der für die emotionale, interpersonelle Kälte steht.
Sollte die letztere Beschreibung eher auf Ihre Unternehmenskultur und Arbeitsatmosphäre zutreffen, könnte das darin begründet sein, dass die emotionale Intelligenz, die sich dann häufig als Gefühlskälte oder Gefühlsblindheit zeigt und wahrgenommen wird, unterdurchschnittlich ausgeprägt ist. Doch eine geringe emotionale Intelligenz kann nicht auf alle Führungskräfte oder Mitarbeiter zutreffen. Sondern eher hat das distanzierte oder unterkühlte Verhalten einiger Manager „abgefärbt“ und sich so auf die Unternehmenskultur ausgewirkt. Aber diese Ausgangssituation muss so nicht bleiben: Sie können aktiv daran arbeiten.
Sollte Ihr kultureller Reifegrad als gestärkt bewertet werden, kann auch das „Du“ als kulturelles Gestaltungselement genutzt werden.
Ob in innovativen Technologienunternehmen oder auch in agilen Organisationen wird bewusst das Du in der Unternehmenskommunikation bevorzugt: Es reduziert Barrieren und Hemmschwellen, fördert die Kommunikation auf Augenhöhe und hat die Kraft, die Unternehmenskultur zu stärken. Allerdings nur, wenn das Du aus Überzeugung und im Einklang mit der Unternehmenskultur und dem allgemeinen Führungsstil über alle Organisationsbereiche hinweg eingeführt wird.
Aus der Praxis heraus ermutige ich Sie: Wagen Sie diesen Schritt, sofern Sie als Institut den kulturellen Reifegrad dafür haben. Wenn Sie insgesamt noch starre, autoritäre Machtstrukturen in Ihrem Haus erkennen, Offenheit, Transparenz und Partizipation noch nicht Einzug gehalten haben, dann wäre diese Insel-Maßnahme „Du“ eher kontraproduktiv, da jene von Mitarbeitern als Anweisung und Verpflichtung von oben wahrgenommen und negativ ausgelegt wird.
Haben Sie aber eine solide kulturelle Basis in Ihrem Haus, wird dieser neue Umgangston als Synonym für einen gemeinsamen Neuanfang stehen und wird sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitenden sehr geschätzt werden. Wenn sich Vorstände im Dialog auf Augenhöhe mit Ihren Mitarbeitenden bewegen und das per Du-Ansprache auch kommunikativ zum Ausdruck bringen, ist der erste Anfang für eine kollaborative und demokratische Zusammenarbeit geschafft.
Gern sprechen wir auch im persönlichen Dialog über Ihre Ausgangssituation und wie der New Leadership-Ansatz den Wandel in Ihrer Organisation stärken kann.
