Lebenslanges Lernen: Eine Frage des Alters? Wie Sie Altersdiskriminierung in Ihrer Organisation vermeiden

Dänemark ist Spitzenreiter bei der Teilnahmehäufigkeit der 55- bis 64-jährigen Frauen und Männer an weiterqualifizierenden Maßnahmen. In Italien, Frankreich, Deutschland, Norwegen und Großbritannien nimmt dagegen nicht einmal die Hälfte der Älteren an einer Bildung bzw. Weiterbildung teil. Für alle Vergleichsländer gilt, dass die Teilnahme an Weiterbildung mit dem Alter teilweise sehr deutlich abnimmt. Die Akzeptanz des Lebenslangen Lernens bei den 55 Jahre und Älteren ist in allen Ländern allerdings sehr hoch. Daraus folgt, dass die Mehrheit der Älteren nicht zustimmt, dass Bildung und Weiterbildung nur eine Sache der Jüngeren sei. Zu diesen zentralen Erkenntnissen kam eine Studie des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, die bereits vor einiger Zeit durchgeführt worden ist.
„Lebenslanges Lernen“ ist zudem seit 1996 Leitthema der OECD. Ist das Konzept „Lifelong Learning“ knapp 30 Jahre später fest verankerte Realität für alle Mitarbeitenden oder eher unerreichte Utopie?

Wie gehen Unternehmen in der Praxis damit um, dass Mitarbeitende auch bis zu der letzten Phase der Unternehmenszugehörigkeit – also konkret bis zu dem Eintritt in den Ruhestand – motiviert sind, neue Anforderungen zu erfüllen und ihre Fähigkeiten kontinuierlich auszubauen?

In Zeiten von Fachkräftemangel und Demografischen Wandel ein No-go!

Werden in einer Diskussionsatmosphäre, in der die Generation Y und Generation Z und deren Anforderungen an Arbeitgeber in den Mittelpunkt gerückt werden, die Ansprüche älterer Mitarbeitenden ausreichend berücksichtigt? Eher zeigt sich im Praxisalltag, dass Frust und Dienst nach Vorschrift leider oftmals die Oberhand gewinnen und die Förderung von älteren Mitarbeitenden vernachlässigt wird. In Zeiten von Fachkräftemangel und Demografischen Wandel ein absolutes No-go. Zumal eine solche Haltung nicht im Einklang mit verantwortungsvollem Handeln und sozialen Unternehmenswerten stehen kann.

Zeit für Agemanagement?

Aktives Altersmanagement (auch bekannt als „Active Age Management“ oder „Demografiemanagement“) bezieht sich auf eine strategische Herangehensweise, um zu gewährleisten, dass Organisationen die Fähigkeiten und das Wissen älterer Mitarbeitenden effektiv nutzen und deren Arbeitsfähigkeit und Zufriedenheit fördern. Es ist eine Reaktion auf die demografischen Veränderungen in vielen Gesellschaften, die dazu führen, dass die Belegschaft insgesamt älter wird.

Zielsetzung von aktivem Agemanagement:

• Stärkung der Arbeitgebermarke 
• Emotionale Verbundenheit auch nach dem Ausscheiden bzw. Einstieg in den Ruhestand (z.B. mittels Talentepool oder Alumni-Netzwerk)
• Positive Reputationseffekte durch professionelle und faire Offboarding-Prozesse
• Vermeidung von Wissensverlusten durch optimale Nachfolgeregelungen und rechtzeitigem Wissenstransfer
• Bereitschaft bzw. zur Verfügung stehende Kapazitäten nach dem Eintritt in den Ruhestand
• Vorbereitung der Mitarbeitenden auf den Ruhestand durch spezielle Coaching- und Seminarangebote
• Frühzeitige Klärung mit dem Umgang der letzten Arbeitsphase und dem Übergang in den Ruhestand
• Ageismus (Altersdiskriminierung) und damit verbundene Altersstereotype und Vorurteile vermeiden, indem der Umgang mit dem Ruhestand individuell erörtert und personenbezogene Lösungen gefunden werden

Ein aktives Altersmanagement umfasst verschiedene Maßnahmen und Programme, die darauf abzielen, ältere Mitarbeitende zu unterstützen und zu fördern, während gleichzeitig die Arbeitsplatzumgebung an ihre Bedürfnisse angepasst wird. 

Wie Sie ein aktives Agemanagement & Demografiemanagement in Ihrer Organisation fördern können

• Neues Miteinander & Unternehmenskultur, welche frei von Altersstereotypen und Vorurteilen sind
• Konzipieren von neuen Beschäftigungsformaten und – Angeboten
• Frühzeitige Gespräche (zur Sensibilisierung und Orientierung)
• Qualifizierung: Betriebliche Coaching- und Selbstcoaching-Angebote zur Verfügung stellen 
• Motivation: Den älteren Mitarbeitenden weiterhin Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen.
• Kommunikation: Es sollte auf der einen Seite kommuniziert werden, dass Leistungs- und Entwicklungsbereitschaft auch bei älteren Mitarbeitenden honoriert und gefördert wird, auf der anderen Seite aber auch Seitwärtsbewegungen, Abgabe von Verantwortung oder Arbeitszeitreduzierung realisierbare Optionen sind.
• Alternsführung: Leadership bzw. Führung, welche das Altern fördert und Altersdiskriminierung reduziert, erfährt in diesem Kontext einen besonderen Stellenwert. Hier sollten Führungskräfte besonders sensibilisert werden.
• Kultivierung: Etablierung von Maßnahmen und Akitvitäten, welche das Altern kultivieren.