Wenn Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen, sich neuen oder gestiegenen Anforderungen stellen, erweitern sie in dieser Lern und – Entwicklungszone in der Regel ihre Fähigkeiten. Dieser Wachstumsschub wird positiv als Flow wahrgenommen. Die Flow-Theorie geht auf den Glücksforscher Mihaly Csikszentmihalyi zurück.
Jenseits des Flows: Die Gefahren von Unter- und Überforderung
Ist aber das Verhältnis zwischen Anforderungen und Fähigkeit nicht ausgeglichen, können Überforderung oder Unterforderung entstehen.
Überforderung hat Stress, Angst, Unbehagen zur Folge und kann in einer Haltung des Stillstands oder Ablehnung münden: Dieses Level gleicht der sogenannten Panikzone. Hier überwiegen negative Emotionen, sodass sich Menschen in dieser Situation unwohl oder überfordertfühlen. Der Grund liegt in der Veränderungsdimension. Die Spanne zwischen der Leistung in der bisheriger Komfortzone und dem neuen gefordertem Leistungsniveau ist zu groß und Blockaden entstehen.
Um Leistungsverweigerung, Ablehnung oder Widerstand, die sich häufig im Verhalten der Betroffenen zeigen, aufzulösen, ist die Intervention einer Führungskraft oder eines Coaches erforderlich. Eine Hilfestellung von außen kann einen fachlichen und kognitiven Lerntransfer gezielt unterstützen und somit das Gap von Skills und Anforderungsniveau schließen.
Der Flow wird im mittleren Feld erzeugt, jenseits der Komfort- und Panikzone. Nur in der Lernzone, die von neuen und positiv empfundenen Erfahrungen auf ungewohntem Terrain geprägt ist, ist persönliches Wachstum und Entwicklung neuer Fähigkeiten möglich.
Dieser Sachverhalt wird in der Praxis auch als „3-Zonen-Modell“ oder „Komfortzonen- Modell“ bezeichnet.
Jeder 7. Angestellte ist von einem Boreout-Syndrom betroffen: Permanente Unterforderung macht krank
Eine oftmals unterschätzte Gefahr stellt die Unterforderung dar: In diesem Fall führt die Diskrepanz zwischen den eigenen Fähigkeiten und den zu leistenden Aufgaben zu einem zu geringem Arbeitspensum. Die Qualität oder auch die Quantität des eigenen Aufgabenbereiches ermöglicht keine Auslastung und Potenziale bleiben ungenutzt. Die permanente Unterforderung führt zu Demotivation und zu weiterer Abnahme der Leistungserbringung. Dieser Zustand, der von Langeweile durch Unterforderung am Arbeitsplatz ausgelöst wird und auf Dauer sogar medizinische oder psychische Erkrankungen zur Folge hat, wird als Boreout-Syndrom bezeichnet.
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin haben hierzu eine Studie veröffentlicht, aus der hervorgeht, dass jeder siebte Angestellte unter einem Boreout leidet.
Die Symptome
Die Symptome für Körper und Seele sind ähnlich wie bei einer Burnout-Erkrankung: Schlafstörungen, Depressionen, Magen- und Darmbeschwerden. Nur der Grund für die Antriebslosigkeit und sich ausgebrannt fühlen, ist nicht das ZU VIEL an Arbeit (wie es bei einem Burnout der Fall ist), sondern das ZU WENIG.
Auch wenn der Job inhaltlich weniger erfüllend ist und nicht den eigenen Qualifikationen und Vorstellungen hinsichtlich sinnvoller Tätigkeit entspricht, kann die Frustration aus Langeweile und Ödnis steigen.
Es ist nicht immer gleich die gesundheitliche Ebene, die mit Fehlzeiten und Arbeitsausfällen betriebswirtschaftlich zu Buche schlägt, sondern primär geht es um die Haltung und Arbeitseinstellung der betroffenen Angestellten: Oftmals geht mit einem Boreout-Syndrom auch eine innere Kündigung einher und das wiederum bedeutet, dass zwar das Arbeitsverhältnis nicht gekündigt wird, allerdings die Eigeninitiative und das Engagement am Arbeitsplatz auf ein absolutes Minimum reduziert ist. Langeweile und Desinteresse können neben den skizzierten Leistungsabfall und der Passivität zu Fehlverhalten oder Sabotage führen, die somit auch eine betriebswirtschaftliche Belastung für ein Unternehmen darstellen.
Zum Teil versuchen unterforderte Arbeitnehmer sogar, ihre zu geringe Auslastung zu verdecken und sind ständig darum bemüht, hohes Arbeitsaufkommen und Stress vorzutäuschen. Die psychische Anspannung wird durch das dauerhafte Simulieren und Fingieren falscher Tatsachen noch weiter verstärkt.
Sind Sie im Flow? Reflexionsfragen zur Identifizierung von Unter- oder Überforderung
- Erkennen Sie derzeit in Ihrem Arbeitsumfeld, dass Mitarbeitende der Gefahr einer Überforderung ausgesetzt sind?
- Sind Mitarbeitende demotiviert und lässt sich diese Haltung möglicherweise mit Unterforderung begründen?
- Ist der Flow, der durch das idealtypische Verhältnis zwischen Anforderungen an die Tätigkeit und die Fähigkeit des Arbeitnehmers entsteht, in Ihrer Organisation selten zu beobachten und damit eher eine Ausnahmeerscheinung?
- Sind Sie und Ihre Kollegen sensibilisiert, was die Gefahren der Unter- und Überforderung betrifft?
- Thematisieren Sie in regelmäßigen Personalgesprächen die Zufriedenheit und die Potenziale hinsichtlich der individuellen Fähigkeiten, damit Ihre Mitarbeiter in den Flow kommen oder im Flow bleiben?
- Zeigen Sie Ihren Führungskräften und Mitarbeitenden auch optionale Entwicklungspfade, die in alle Richtungen möglich sind, auf? Verantwortung abgeben kann für viele Menschen auch befreiend wirken.
- Sind Sie nah genug an Ihren Mitarbeitenden dran, um kritische Verhaltensweise im Arbeitsalltag zu identifizieren?
