New Leadership im Finanzsektor: Raus aus den Silos und rein in den Wandel

Wie unternehmensinterne Silos den Wandel verhindern und welche Themenkomplexe als Hebel für die Transformation geeignet sind, werden in meinem Buch „New Leadership im Finanzsektor – So gestalten Banken aktiv den digitalen und kulturellen Wandel“ vorgestellt. 

Stellen Sie mit Hilfe des Buches „New Leadership im Finanzsektor“ Bewährtes in Frage und gestalten Sie mit „Open Mind“ die Zukunft.

Intro: Bleibt das Banking auch in Zukunft Ihr Geschäft?

Europas Bankenlandschaft ist im Wandel und insbesondere der deutsche Finanzsektor erfährt derzeit massive Veränderungen. 

Banken sind jetzt gefordert, die regulatorischen Anforderungen in Verbindung mit dem eigenen Geschäftsmodell strategisch zu überdenken und für die Zukunft entsprechend angepasst neu zu definieren. All das wird zu einer Verschiebung in der Wertschöpfungskette führen. Erlösmodelle werden in Zukunft nicht mehr dieselben sein. In Zukunft wird in der Finanzbranche entscheidend sein, wer die interessantesten, besten Schnittstellen sowie den größten Mehrwert für den Kunden bietet. Und wer sich als Finanzunternehmen der alten Schule im Sinne des „Open Bankings“ zu einem Teil eines digitalen Ökosystems entwickeln will, kann und wird. In dieser veränderten Marktsituation müssen kundenfokussierte Ideen schnell entwickelt und erfolgreich realisiert werden, um die Schnittstelle zum Kunden nicht an die Konkurrenz zu verlieren. In diesem Spannungsfeld wird die Führungskraft zu einem Stellhebel für die Zukunftssicherung der Organisation. Grundlegendes zu hinterfragen und offen für Neues zu sein, sind wichtige Handlungsmaxime für Bank-Manager.

Vom Silodenken zum vernetzten Arbeiten: Wie Sie Silos in Ihrem Unternehmen erkennen und erfolgreich gegensteuern

Silos haben eine starke Macht, Neues zu verhindern oder Aufbruchstimmung im Keim zu ersticken. Schließlich sind neben strategischen Aspekten die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend für den Transformationsprozess: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen? Oder schotten sich Abteilungen sich und Ihr Wissen noch immer ab? Gibt es noch Bereichsegoismen oder wurden diese durch eine neue Wir-Kultur vollständig abgelöst?

In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken. Die Leser des Buches erhalten zudem ein digitales Tool zur Durchführung der Silo-Analyse als kostenlosen Zusatzservice.

Die Silo-Analyse umfasst folgende Bereiche:

  • Silo 1: Raus aus der isolierten und statischen Organisation– rein in die Kooperation

Funktionierende Ökosysteme basieren auf Austausch, Vernetzung und Kooperation. Inwiefern Sie die Voraussetzungen für erfolgreiche Partnerschaften erfüllen und den Anforderungen einer wertschöpfenden Neuordnung gerecht werden, wird in diesem Silo-Abschnitt ermittelt.

  • Silo 2: Raus aus den Abteilungs- und Projektsilos – rein in die Vernetzung

Abteilungsgräben und Ressortdenken innerhalb eines Unternehmens sind ein weit verbreitetes Phänomen in vielen Organisationen. In dieser Silo-Bewertung folgt eine Auseinandersetzung mit der Fragestellung, was konkret führt zu einem Auseinanderstreben von Abteilungen und Projekten. Wie können Abschottungen und Missstimmungen entstehen und wie löst man diese organisationalen Verspannungen auf?

  • Silo 3: Raus aus den Machtsilos – rein in die Vertrauenskultur

Die gelebte Führungskultur wirkt so stark und nachhaltig auf die Organisation und deren Wandel ein wie kaum ein anderer Einflussfaktor. Ob Mitarbeiter in einem Changeprozess erfolgreich mobilisiert werden oder ob eine Mannschaft aus Angst oder Unsicherheit den Neuerungen mit Ablehnung und Widerstand begegnet, liegt nicht selten an der Qualität der Führung. Diese Macht der Führung kann eine essenzielle positive Wirkung in dem gesamten Unternehmen erzielen. Jedoch müssen sich Führungskräfte der Wirkungsmechanismen der Führungskultur und deren potenziellen Silogefahren bewusst sein.

  • Silo 4: Raus aus der Komfortzone – rein in den Flow

Neue Prinzipien und Spielregeln ersetzen die Ordnung der alten Welt, in der die festen Gewohnheiten und vertrauten Strukturen den Mitarbeitern Schutz und Sicherheit gaben.

Zunehmende Komplexität und die omnipräsente Disruptionsgefahr führen zu Angst, Unbehagen und Ohnmachtsgefühlen. Wie der Korridor zwischen Panikbereich und Komfortzone optimal ausgesteuert werden kann, wird in diesem Kapitel vorgestellt.

  • Silo 5: Raus aus der Traditionellen Wertschöpfung – rein in das Open Banking

Die Entwicklung der letzten Jahre war von zwei Konstanten geprägt: Die Ertragsstagnation war kaum aufzuhalten und der Kostendruck nahm permanent zu. Diese Faktoren waren im gesamten Finanzsektor präsent gewesen und wurden von allen Branchenexperten kritisch verfolgt. Doch die gute wirtschaftliche Lage in Deutschland, der Bauboom und die Kreditnachfrage verzerrten den Blick auf die Zukunft und auf der internen Seite verfügten die Geldhäuser noch über genügend Anpassungspotenziale: Reserven sowie Eigenkapital waren ausreichend und die Kostenschraube half, um bei der erodierenden Ertragssituation noch gegenzusteuern.    

Die jüngste Vergangenheit, welche von geopolitischen Spannungen, Angriffskriegen und hoher Inflation geprägt war, hat die Vulnerabilität unserer Wertschöpfungs- und Lieferketten offengelegt. Technologische und soziokulturelle Trends verändern zudem das Kundenverhalten. Wie können Regionalbanken diese Herausforderungen als Stellhebel für die zukünftige regionale Verantwortung nutzen?

  • Silo 6: Raus aus der Ignoranz des Kunden-Feedbacks – rein in die ehrliche Co-Kreativität

Die Kundenorientierung ist in vielen Banken zur wichtigsten Handlungsmaxime geworden. Sämtliche Entscheidungen und Prozesse in einem Unternehmen werden darauf abgestimmt und sollen zur Kundenzufriedenheit beitragen. Doch wie ernst nehmen Kreditinstitute ihre Kunden und deren Anforderungen an eine moderne, leistungsstarke Bank?

  • Silo 7: Raus aus der Entscheidungshoheit des Vorstands – rein in die Partizipation

Autoritäre Systeme sind in den Zeiten des Wandels stärker gefährdet als Unternehmen, die über demokratische und kollaborative Entscheidungsstrukturen verfügen und dadurch bewusst ihre Agilität verbessern. In dieser Silo-Bewertung werden die Gefahren von Top-down-Hierarchien und deren souveränen, eindimensionalen Entscheidungsmuster skizziert sowie Maßnahmen für einen Paradigmenwechsel vorgestellt.

  • Silo 8: Raus aus der Mitarbeiterauswahl nach Schema F – rein in die Candidate Experience

Neue Qualifikationen und Fähigkeiten sind gefordert, um den Wandel der Arbeitswelt erfolgreich gestalten zu können – und hierfür benötigen Sie auch interessante Bewerber mit zukunftsorientierten Profilen. Nutzen Sie dieses Kapitel, um Ihre in der Vergangenheit bewährten Rekrutierungsansätze und vertrauten Maßnahmen in Frage zu stellen. Kreieren Sie zeitgemäße Konzepte, um für die Zukunftsfähigkeit Ihrer Bank die besten Leute an Bord zu haben bzw. zu bekommen.

  • Silo 9: Raus aus „Weiterbildung ist Budgetsache“– rein in das Wissens-Sharing

Derzeit erleben wir den Umbruch der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Das jeweilige Wissensmanagement entscheidet hierbei über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, Volkswirtschaften und Erwerbstätigen. Wie gut schaffen es Organisationen das Wissen im Unternehmen systematisch auszubauen, zu verankern und vor allem neues Wissen zu teilen? Denk- und Wissenssilos behindern das vernetzte Arbeiten und Weiterbildung gibt es nur gemäß Budgetplan – fest kalkuliert und in der Regel stark limitiert. Befreien Sie Ihre Organisation von dem engen Weiterbildungskorsett: Denn Wissen, Bildung und Lernprozesse müssen den flexiblen und dynamischen Anforderungen unserer Zeit gerecht werden.

  • Silo 10: Raus aus dem Pseudonym Unternehmenskultur – rein in die Beziehungsqualität

Eine positive Unternehmenskultur kann eine Mannschaft über Hürden tragen, Ängste auflösen und das Engagement aller Beteiligten beflügeln. In der Praxis trifft man leider nicht immer auf ein gutes Arbeitsklima:  Zwischenmenschliche Spannungen verstärken meist den Widerstand bei Veränderungsprozessen und können somit zu einem echten Change-Killer werden. 

Doch eine Organisation muss auch in die Beziehungsqualität investieren, denn Strukturwandel erfordert zwingend einen Kulturwandel.

Kurswechsel in der Führung: Jetzt ist es Zeit für einen neuen Führungsstil!

Um den Wandel in der gesamten Organisation als Führungskraft anzustoßen und nachhaltig zu begleiten, sind einige kulturelle Veränderungen im Hinblick auf Haltung und Einstellung der Manager- und Mitarbeiterebene vorauszusetzen. Das ist eine wesentliche Basis, um beispielsweise Remote-Führung erfolgreich zu gestalten oder Wissens-Sharing und Lernkultur in einer Organisation zu etablieren. Wissen allein reicht nicht – wir brauchen stattdessen institutionelle Konzepte für Vernetzung, Austausch und zur Förderung der verteilten Intelligenz in Organisationen

Lesen Sie in diesem Kapitel, was der Orbit einer Führungskraft im digitalen Zeitalter umfasst und welche Zukunfts-Skills und Methoden für das effiziente, vernetzte Arbeiten unabdingbar sind. Ihre Herausforderungen und Wirkungsfelder als Führungskraft sind komplex und vielfältig, deshalb muss auch je nach Kontext der Führungsstil variieren. 

Als Beziehungsmanager und Konfliktlöser werden Leader in diesen unseren Zeiten zum Stabilisator, als Coach und Mentor werden sie zum Befähiger und mit ihrem Wissen über Zukunftstechnologien und neuen Wertschöfungsmodellen werden sie zum Gamechanger und Zukunftsgestalter. Was in Zukunft zählt, ist Team-Empowerment statt Status und Macht. Acht verschiedene Leadership-Rollen werden vorgestellt.

Fazit

Um das gesamte Team einer Organisation erfolgreich in die Changeprozesse einzubinden, erfahren Leadership und Kulturentwicklung in diesem Kontext eine exponierte Stellung. Nicht nur Führungskräfte werden in diesen Zeiten des Umbruchs zum Leader, sondern jeder mutige Mitarbeiter ist gefordert, Verantwortung zu übernehmen und die Zukunft der Bank mitzugestalten. Dieses Buch richtet sich sowohl an Entscheider und Führungskräfte als auch an Mitarbeiter, um auf allen Ebenen einer Bank eine neue Bewusstheit für die aktuelle Situation des Finanzsektors zu wecken und Inspirationen für vernetztes, erfolgreiches Arbeiten zu geben. Eine Kultur des gemeinsamen Gestaltens basiert – neben Vertrauen als wichtigste Grundlage – auf einem gemeinsamen Commitment: Warum wollen wir uns als Unternehmen verändern und welcher Beitrag ist von jedem Einzelnen im Rahmen des digitalen Wandels zu leisten. Denk- und Wissenssilos, die das kollaborative Arbeiten behindern, begrenzen oder sogar torpedieren, müssen im Unternehmen identifiziert und konsequent aufgelöst werden. Dazu braucht es Mut und vor allem geeignete Methoden, um diese „eingefahrenen“ Strukturen erfolgreich zu verändern.